Очевидно, для того, чтобы компания занимала лидирующие позиции в своем сегменте, необходим поток лояльных клиентов, возвращающихся снова и снова. Миссия существования компании – это отправная точка в успешном позиционировании на рынке. А правильная миссия – это счастливый клиент от получения товаров, работ, услуг, которые производит ваша компания.
В современном мире, в культуре потребления одного уже удовлетворения потребностей недостаточно. Клиенты постоянно ищут новых эмоций от покупки. Поэтому компаниям, желающим держать лидирующие позиции, постоянно нужно работать над созданием нового впечатления от процесса покупки у покупателя. Позитивные эмоции, которые клиенты запомнят обеспечат повторные обращения и приток новых клиентов благодаря работе сарафанного радио. Зачастую, единственное различие между товарами и услугами, которое готов заметить клиент, это качество обслуживания. Это и есть конкурентное преимущество!
Очень часто можно увидеть разницу между слоганами, придуманными специалистами по рекламе, и реальностью, создаваемой обслуживающим персоналом. Сервис возводит в степень результаты уcилий маркетинга, рекламы, продаж. Из-за мультипликативного эффекта качественного сервиса многие компании расширяют свои маркетинговые программы, как только вступает в силу программа повышения культуры обслуживания. И наоборот, плохой сервис сводит рекламу на нет. Слоганы и броская реклама создают у клиентов завышенные ожидания. Если эти ожидания не совпадают с реальностью, разочарованный клиент уходит к конкурентам.
Главная ошибка – считать клиентский сервис постпродажным обслуживанием, недооценивать его роль в будущих продажах, не считать его полноценной маркетинговой стратегией. На самом деле, клиентский сервис - это самая эффективная маркетинговая стратегия. Продажи и сервис – братья по крови, но если компания называет навыки продаж «обслуживанием клиентов» она обманывает себя.
В своей книге «Первоклассный сервис» эксперт по сервису Джон Шоул приводит цитату из статьи в журнале Electrical Contractor: «В нашем ориентированном на сервис обществе качество обслуживания срало гораздо более важным фактором успеха компании, чем качество ее продукта. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает».
Повторное обращение клиента не стоит компании ничего с точки зрения затрат на рекламу и маркетинг, а вот стоимость ушедшего клиента к конкурентам для компании может быть достаточно высокой. С одним региональным фитнес клубом бизнес-класса мы просчитывали среднюю пожизненную стоимость клиента, она составила около 7 млн. рублей.
Грамотный подход к обслуживанию позволяет компании сократить расходы на маркетинг, так как уменьшается отток клиентом, требуется меньше привлечение. Деньги, сэкономленные на маркетинге – это тоже прибыль.
Известно ли вам про соотношение 5:1? Оно говорит о том, что в 5 раз чаще недовольные обслуживанием клиенты уходят к конкурентам, чем те, кто недоволен ценами. Сравните стоимость «привлечения» и «удержания», затраты на маркетинг на привлечение одного нового клиента с затратами на удержание.
Качественный сервис – это концентрация всех ресурсов и усилий всех сотрудников компании, направленных на удовлетворение клиента. Клиентоцентричная культура компании охватывает всех сотрудников без исключения, даже если они напрямую не взаимодействуют с клиентом. Функция клиентского сервиса – сохранить всех имеющихся клиентов и привлечь новых, создать у всех клиентов стойкое желание покупать у вашей компании, т.е. не что иное, как поддержание и расширение клиентской базы.
Менеджерам, которые привыкли к сложнейшим управленческим инструментам, порой бывает достаточно сложно понять, что такой простой инструмент, как клиентский сервис, может увеличить поток клиентов, и как следствие прибыль компании. Сервис – это что-то нематериальное, неосязаемое, и не требует миллионных вложений в основные фонды, поэтому для менеджеров бывает трудным осознать, что на это нужно тратить деньги. Сложно поверить в то, что лидеры рынка получают до 20% прибыли от вложений в клиентский сервис. Сила приверженности бренду влияет на рост удовлетворенности клиентов, его можно мерить по росту прибыли компании. Результатом исследования TARP стали следующие данные: средняя отдача инвестиций в клиентский сервис (для товаров длительного потребления – стиральных машин и холодильников) составляет 100%, для банков отдача доходит до 170%, розничная торговля до 200%.
Когда менеджмент компании понимает, что клиентский сервис требует внимания и развития, основной запрос от владельцев и ТОP-менеджеров для консультантов по сервису – это искренний сервис, индивидуальный «вкус» компании для клиента, который будет выгодно выделять ее среди конкурентов. Но такой сервис невозможно сыграть, так же как невозможно ни купить, ни «продавить» лояльное отношения клиента к компании. Как превратить хорошую идею в реальность? Как создать искренний сервис в компании? Как не обещать в рекламе, а делать? Ответ – разработать сервисную стратегию, стратегию, ориентированную на клиента, внедрить ее и следовать ей неотступно!
Клиентоцентричная культура – это не таблички в офисе со слоганами и не вывеска: «Клиент всегда прав!», клиентоцентричная среда – это когда каждый сотрудник компании, вне зависимости от должности принимает решения с точки зрения сервисной стратегии компании, каждое решение ориентировано на клиента. В атмосфере жесткой конкуренции компании должны научить каждого своего сотрудника постоянно спрашивать себя: «Как я могу выполнить свою работу, чтобы клиент был доволен?». Сервис – это единое целое, которое состоит из «Что мы делаем/Что мы продаем» и «Как мы это делаем». И если одно из слагаемых подводит, общий результат не произведет «Вау» эффект.
Трансформация культуры компании требует ресурсов: временных, моральных, финансовых. В первую очередь она требует понимания первого лица значимости клиентоцентричной трансформации и воля пройти этот путь до конца. Да, внедрение сервисной стратегии стратегии стоит денег. Самое главное понимать, что эти инвестиции долгосрочны и принесут компании немалую выгоду.
Для принятия решения стоит ли работать с клиентским сервисом, необходимо ли внедрять клиентоцентричную трансформацию нужно определить потери в результате оттока клиентов. Во- первых, необходимо определить процент оттока и установить причины. Так же необходимо установить среднюю продолжительность сотрудничества лояльных клиентов с вашей компанией и ежегодные покупки клиента. При подсчете учитывайте стоимость затрат на маркетинг и рекламу, стоимость нового лояльного клиента, среднюю сумму покупки лояльного клиента, количество жалоб от клиентов в год. Не трудно будет посчитать, что стоимость недополученной прибыли в результате оттока клиентов значительна.
Прежде чем приступить к программе трансформации сервисной культуры, для кого-то это будет внедрение, необходимо обратить внимание на то, что уже есть в компании. Возможно, будут обнаружены грубые ошибки в искренних желаниях удовлетворить ожидания клиентов.
Каждая компания должна знать уровень ожиданий своих клиентов. Есть такое понятие – «момент истины». Это понятие пошло из испанской корриды. Говорят, что когда тореадор и бык встречаются на арене можно четко определить момент, который предопределяет исход поединка. Сервис – не битва с клиентом, а битва за клиента. В клиентском сервисе моменты истины бывают трех окрасок: позитивный – когда, сервис превзошел ожидания клиента, нейтральным – уровень сервиса совпал с ожиданиями клиента и негативный, когда уровень сервиса ниже, чем ожидал клиент. Позитивные моменты истины порождают цепную реакцию из позитивных отзывов и рекомендаций.
Каждая компания должна стремиться к тому, чтобы превосходить ожидания клиента. Чтобы превзойти ожидания клиентов нужно давать больше, чем конкуренты в этом сегменте. Позиционирование сервиса совпадает с позиционированием на рынке: определены целевые сегменты, ожидания клиентов и ожидания, которые уже создали конкуренты в данном сегменте.
Когда компания имеете представление о уровне сервиса, который будет предлагать вашим клиентам можно перейти к семи шагам клиентоцентричной трансформации:
1. Миссия, ценности, стратегия клиентоцентричной трансформации.
Основополагающий этап для всего движения. Закладка основы и смысла. Миссия – отличный мотивационный инструмент.
Представьте себе живую клетку: ядро – ДНК; митохондрии - основное назначение обеспечивать клетку энергией, цитоплазма – обеспечивает распространение информации из ядра по все уголочки клетки, она содержит информацию о принадлежности, идентифицирует принадлежность каждой частички клетки к ДНК, по которым живет клетка. Окружает всю эту общность и отделяет от других общностей оболочка клетки.
Так должно быть и в компании: ядро – миссия и ценности; митохондрии – руководители, основные «толкачи», энергетические сгустки, распространители информации от «ядра»; цитоплазма – культура, каждый сотрудник ощущает принадлежность, нужность, ценность. Если появляется «чужак» от либо разделяет ценности, встраивается в культуру, либо выдавливается за пределы «оболочки».
На данном этапе должно прийти понимание, что невозможно создавать отдельно взятый сервис для внешнего клиента, мы должны создать среду, комфортную для работы и реализации наших сотрудников – внутренних клиентов.
Когда компания определила свою сервисную миссию и ценности, разобралась с недостатками существующего сервиса она готова приступить к формированию сервисной стратегии. Сервисная стратегия должна содержать ясное видение корпоративных целей, связь их с обслуживанием клиентов, продуманный план достижения этих целей, понимание где сейчас находится компания и куда необходимо попасть, дорожную карту мероприятий трансформации.
Необходимо определить методы оценки, которые будут показывать уровень клиентского сервиса, и произвести входные замеры.
Не стоит боятся повторится, использовать уже работающую идею. Ценности- ДНК культуры нельзя скопировать: эксклюзивное лидерство, место, компания, условия. Можно подсмотреть, взять, зацепившие идеи и трансформировать под себя, под свой взгляд, под реальность, людей.
Привлекайте как можно больше сотрудников в процесс формирования миссии и ценностей, дорожной карты трансформации. Руководители должны разделять, продвигать, транслировать и являться примером соблюдения принципов клиентоцентричной культуры.
2. Создание органа управления изменениями, стандарта клиентоцентричного взаимодействия.
На данном этапе необходимо разработать документ, формализующий принципы сервисной культуры, который будет наглядным пособием и помощником по клиентскому сервису сотрудникам в рабочих ситуациях. Это необходимый шаг, мы не можем передавать ценности «из уст в уста», иначе скоро они будут искажены или вообще потеряны. В разных компаниях стандарт называют по-разному: кому-то ближе кодекс деловой этики, у кого-то стандарт сервисного взаимодействия. Название сути не меняет. Это основной документ, описывающий моменты взаимодействия с клиентом, принципы поведения сотрудника в ситуации неопределенности.
Пересмотрите действующие регламенты и правила: ненужные упраздните, а те, которые действительно работают должны быть откорректированы в соответствии с сервисной стратегией.
Четко расскажите сотрудникам что вы ждете от них, как должно измениться поведение каждого сотрудника в отношении внутренних клиентов и внешних. Профили сотрудника и руководителя создаются для формализации набора компетенций. Они служат основным ориентиром для действующих сотрудников: какие компетенции стоит развивать, что необходимо для того, чтобы получить повышение и стать руководителем, чтобы быть успешным в новых реалиях. Так же это ориентир для HR подразделения при приеме новых сотрудников и развитии членов команд.
Для оперативного управления трансформацией, отслеживания статуса по задачам, управления информационными потоками, создание информационных поводов, и самое важное: придания энергетического заряда изменениям необходим двигатель – подразделение (сотрудник), которое управляет процессом и не дает расслабиться – это центр управления изменениями.
3. От «начальника» к лидеру, от «подчиненных» к команде!
Основной трансформационный этап, он самый сложный. Внедрение принципов клиентоцентричной культуры в ежедневное поведение.
Сложный потому, что каждому нужно менять самого себя: через изменение поведения, отношения к клиенту, к работе и коллегам, каждый день транслировать ценности и принципы клиентоцентричного взаимодействия на всех уровнях и всех этапах личным примером. Искренняя приверженность качественному клиентскому сервису со стороны руководства, от первого лица заканчивая линейными менеджерами – лучший мотиватор для сотрудников.
Людям не свойственно конструктивное взаимодействие, потому что миллионы лет назад в головной мозг природой заложены базовые «рептильные» установки, тогда это было важно для выживания вида. Сейчас мы должны управлять своим поведением изменить формы и форматы взаимодействия, мы боремся за успех и эффективность!
Этого невозможно добиться без формирования культуры постоянного научения и развития: обучения руководителей эффективным коммуникациям, работе в команде, поддерживающему, интегрирующему стилю менеджмента, правилам обратной связи, мотивации, постановке задач и прочим управленческим инструментам.
Обучайте сотрудников тому, «как делать», не только навыкам, которые непосредственно необходимы при обслуживании клиентов, но и навыкам коммуникации с коллегами по работе. Если сотрудники точно знают что и как они должны сделать, вероятность успеха трансформации гораздо выше. В обучении кроется еще и мотивирующий фактор – люди чувствуют себя особенными, им лестно, что компания считает их достойными, чтобы вкладывать средства в их развитие.
Создавайте корпоративную среду взаимного уважения и доверия! Только в такой среде сотрудники чувствуют себя безопасно, свободно, готовы творить и работать на благо компании!
4. Разработка и внедрение KPI и SLA сервисного взаимодействия.
Мотивация сотрудников на выполнение сервисной стратегии и предоставление вдохновляющего клиентского сервиса важный фактор в достижении успеха трансформации.
Необходимо проанализировать метрики по проблематике и выработать работающую систему показателей, которая стимулирует сотрудников на эффективное взаимодействие по принципам клиентоцентричной среды, по формализованным стандартам клиентского обслуживания, уровня удовлетворенности клиентов.
Нужно помнить о том, что любое сервисное подразделение, может ослабить или заблокировать сервисную стратегию, поэтому показатели сервисного взаимодействия вводятся во всех подразделений компании, в т.ч.: финансы, юриспруденция, кадры и т.д. Все поддерживающие функции должны понимать, что они работают на единственную цель – удовлетворение потребностей клиента.
Пересмотрите межфункциональные связи, по возможности ускорьте их и упростите, создайте максимально удобную инфраструктуру обслуживания клиента – все должны понимать, что любое взаимодействие на благо клиента, удовлетворение потребности клиента – дело каждого!
Здесь хорошо работают форматы соревнований и публичного признания. Хвалите лучших, поощряйте за приверженность принципам клиентоцентричной культуры! Покажите, что это выгодно каждому сотруднику и компании!
Периодические круглые столы для обсуждения проблематики участием первых лиц по улучшениям будет отличным подспорьем. Люди будут видеть, что это важно, что их слышат.
Основными мотиваторами для сотрудников будут:
- Приверженность руководства
- Обучение
- Похвала и признание
- Гордость за компанию, команду, стратегию, отзывы клиентов
- Вознаграждение в результате выполнения/перевыполнения
- Личная заинтересованность сотрудника
- Полномочия в принятии решений
- Среда безопасности и доверия
- Возможности к развитию
- Корпоративная культура
- Единомышленники
5. Разработка и внедрение системы управленческого коучинга и наставничества. Организационно- функциональное соответствие.
Клиентоцентричная культура подразумевает открытость и прозрачность. Понимание каждым сотрудником необходимых действий для роста и развития в компании. Уважение руководителей за то, что они демонстрируют принципы, учат, развивают своих сотрудников.
Создавайте «скамейку запасных». Это выгодно и для стимулирования руководителей и для сотрудников, которые чувствуют свою ценность и значимость, понимают, что есть перспективы и самое главное — это безопасность вашего бизнеса. Когда у каждого менеджера в компании есть потенциальный приемник компания может быть уверена в завтрашнем дне, бизнес-процессы не является заложником конкретного менеджера, как держателя экспертизы.
Научите руководителей наставничеству и управленческому коучингу, внедрите систему, четко контролируйте и стимулируйте к развитию.
Следите, чтобы зона ответственности, зона влияния и зона компетенций совладали, проанализируйте на данную логику организационную структуру. Если необходимо меняйте организационно-функциональную структуру под стратегию трансформации. И только в таком случае вы сможете сформировать поддерживающую среду, основанную на доверии и уважении.
И безусловно выгоду от этого получат все клиенты как внешние, так и внутренние. Без счастливого сотрудника не бывает счастливого клиента!
6. Разработка и внедрение системы управления инициативами и предложениями.
Никто лучше, чем сотрудники на своих рабочих местах не знает какие проблемы мешают достигать наивысшего результата, что можно сделать более эффективным и совершенным. Каждый день они делают повторяющиеся действия, операции, каждый раз их что-то раздражает или они через что-то «переступают» и молчат, потому что не верят, что их просьбы будут услышаны.
Нужно спросить их об этом. Каждое такое мнение и предложение важно, каждое реализованное улучшение достойно признания и награды. Поощряйте сотрудников за творческий подход, предложения улучшений, внедренные идеи, «фишки» клиентского облуживания.
К великой «победе» идут «боями местного значения». Ваша задача внедрить культуру постоянных улучшений, инноваций и развития.
7. Уровень обслуживания клиентов. Мониторинг и развитие системы.
Лучше быть в курсе, что думают о уровне обслуживания клиенты, и идти на встречу потребностям и запросам, нежели держать клиента на пороге в состоянии готовности уйти к конкурентам. Создайте подразделение, которое будет работать с данными об оттоке клиентов, проводить мониторинг уровня сервиса. Для этого разработайте комплексный набор показателей и оценочных инструментов. Сервис – это то, что думают о нем ваши клиенты. А обслуживание — это не раз, два и вечный успех гарантирован. Нужно постоянно «держать руку на пульсе» и подстраивать систему сервисного обслуживания под клиента.
Отели, клиники, авиакомпании, банки часто засыпают своих клиентов анкетами о качестве обслуживания, но какие меры они предпринимают по их результатам? Для многих это только показатели в отчетах и повод депремирования персонала. Важно, чтобы после полученных данных о результатах удовлетворенности клиентов были проработаны и внесены в сервисную стратегию коррективы, а соответственно по новому кругу пройдены семь шагов трансформации.
Сделайте так, чтобы каждому клиенту должно быть просто и доступно оставить отзыв о работе, обратиться с жалобой, рекламацией.
Это не конец, это начало. Попробуйте на практике трансформировать культуру и вы увидите результаты, о которых даже не могли мечтать!