Задача продуктивной корпоративной культуры сделать неэффективное поведение в компании невыгодным, сплотить сотрудников на достижение общей цели бизнеса, конечно через достижение их индивидуальных амбиций. В каждой компании существует своя культура и вновь приходящий либо “просаливается” и остается либо уходит, но весь вопрос чем “просаливается”, об этом и нужно в первую очередь задумываться.
Влияние культуры корпорации на клиента может и не очевидно на первый взгляд, но очень значительно. Задача любого бизнеса - получение прибыли. Получить прибыль с рынка возможно только через создание клиентов для своей компании. Лишь клиенты лояльные, возвращающиеся, рекомендующие обеспечат компании безбедное бесконечное существование. А для Клиента сотрудники компании - есть часть продукта, предлагаемого рынку: эмоции, связанные с взаимодействием с брендом в большей степени связаны с взаимодействием с сотрудниками. Как могут сотрудники, скажу банально, не счастливые и не заинтересованные сделать опыт клиента позитивным?
Зачастую менеджеры недооценивают влияние корпоративной культуры на продажи, хотя весь CX (customer experience - клиентский опыт) бренда строиться (должен строиться!) на видении, миссии, ценностях, что в свою очередь - ДНК культуры компании, при условии конечно, что они не только на бумаге.
Вспоминаю историю из своей юности: примерно 17 назад меня пригласили работать главным бухгалтером в компанию, которая занималась производством яиц. Я изучив анамнез предприятия поняла, что главбухи меняются там каждый год последние пять лет. В характеристиках, которые мне давали люди, когда я наводила справки нормативной лексики не было. Я отказалась от позиции, и ещё много лет ежегодно видела объявление о вакансии. До сих пор я не покупаю яйца этого производителя.
Есть неплохая метафора: представим любой коллектив, команду, проект - как молоко. Вы знаете сколько на свете существует молочнокислых напитков? Даже навскидку можно назвать не меньше десятка. Все зависит от того - какую молочнокислую культуру ввести в молоко и по какой технологии вести процесс. Так и с корпоративной культурой.
Под культурой понимают человеческую деятельность в её самых разных проявлениях, включая все формы и способы человеческого самовыражения и самопознания, накопление навыков и умений. Деловая культура - это стиль выполнения работы. Деловую культуру коллектива называют корпоративной культурой.
Культура команды всегда является отражением картины мира своего лидера - это и есть стиль работы компании, и наоборот: глядя на стиль работы той или иной команды можно сделать довольно точные предположения о мировоззрении лидера.
«По плодам их узнаете их», помните? Здесь то же самое: разные культуры дают разные результаты: но никогда нересурсное отношение к делу внутри команды не создаст ресурсное отношение рынка к ее продукту. Именно отношение к собственному делу определяет вектор развития отношений с клиентами. Рынок не более чем зеркало, отражающее ваше отношение к собственному делу.
Если есть ощущение, что нужно трансформировать установки сотрудников, менять корпоративную культуру начните с понимания где находится компания в своем развитии сейчас.
Пожалуй, одним из основополагающих исследователей в области развития культуры человека и общества был Клэр Грейвз. Он был профессором психологии и создателем теории развития взрослого человека. Грейвз изучал когнитивно-психологические теории своего времени и вопросы студентов о том, какая же правильная породили в нем глубокий внутренний конфликт. В середине прошлого века Грэйвз сформулировал основные идеи, которые легли в основу его теории о спиральной динамике развития:
- Развитие человека, а также общества всегда последовательно;
- Для каждого уровня развития характерен определенный тип мышления;
- На индивидуум и социальные группы могут влиять только те силы, которые присущи данному уровню развития.
“Мы не можем решить проблему тем же образом мышления, посредством которой она появилась” (Альберт Эйнштейн)
В статье, опубликованной Грейвсом в 1974 году говорилось: “Психология взрослого человека представляет собой развивающийся, последовательный и колебательный процесс движения по спирали, характеризуемый нарастающей степенью подчинения старых поведенческих систем более низкого уровня новым системам, находящимся на более высоком уровне, по мере изменения проблем, значимых для существования человека”.
Я не буду вдаваться в разбор модели Грейвза, и не буду описывать чем характеризуется каждый виток развития, гораздо интереснее и полнее это прочитать у автора и его последователей. Скажу о важных моментах модели, которые нужно учитывать для построения корпоративной культуры:
- Каждому уровню развития соответствуют проповедуемые ценности и движущие мотивы;
- Развитие всегда последовательно, но срок нахождения в каждом витке может быть разным;
- Предыдущие слои не затираются, на них накладываются более высокие, опыт и уроки сохраняются и учитываются;
- Проблемы, возникшие на текущем уровне решаются системно подходами из следующего и это выводит компанию на более высокий виток развития.
Когда в компанию приходит сотрудник - идеально, чтобы он был из того же культурного слоя, так адаптация и для компании дешевле и для сотрудника быстрее. Задача подбора - понимать как впишется сотрудник не только по профессиональным компетенциям, но и по культурным составляющим. И если есть запрос на лидера из более высокого слоя, должно быть понимание, что это трансформации и изменения для бизнеса, потому что человек будет менять среду под ту, которую он считает более совершенной и развитой. А взяв руководителя из более низкого слоя или равного не ждите прорывных идей и быстрых изменений, ему из неоткуда взять.
Вероятные сценарии при несовпадении культурного уровня компании и сотрудника:
- Уровень развития компании выше уровня развития сотрудника. зачастую сотрудник адаптируется, и быстро подтягивается по ценностям. Ему кажется, что так и должно быть. Сотрудники стремятся в такие компании. Если компании нужен прорыв, то от руководителя по такому сценарию его не дождаться, нужен человек из культуры более высокого порядка.
- Уровень развития компании ниже уровня развития сотрудника. вариантов несколько: если по каким -либо причинам человек попал в такую компанию либо он приспособится, рассуждая «платят и хорошо, потерплю» либо уйдёт, потому что будет терять собственную производительность и навыки. Возможна ситуация, когда компания осознанно приглашает лидеров из более высоких культур для трансформации собственной и тогда, если лидеру удастся произвести изменения компанию ждет прорыв. Но, здесь, хочу сделать важное замечание, бывает так, что собственники компании, приглашая трансформатора сами не готовы к изменениям: то что есть как-то работает и приносит деньги, а то чего еще нет - непонятно принесёт ли. Несколько месяцев или лет метаний: что-то разрешают делать клочками, руководители-аборигены не дают трансформировать процессы, т.к. не понимают конечного бенефициара изменений и бояться потерять власть и прочие контрпродуктивные проявления. Что в конечном счете каждый останется при своих: компания на своем уровне, лидер - уйдёт в другую компанию, но может некоторые время лечить неврозы.
Я выделяю несколько ключевых характеристик плодотворной развитой корпоративной атмосферы, на которые всегда советую обращать внимание руководителям:
Доверие, уважение, признание
Доверие- это неотъемлемое качество продуктивной корпоративной экосистемы. Доверие- это то с чего начинаются любые результативные отношения.
Компания доверяет всем сотрудникам принимать решения в зоне своей ответственности, и исходить нужно из того, что каждый член команды, принимая бизнес-решения, имеет лучшие побуждения для компании и команды.
Но нарушившему доверие не место в команде, и лучше подыскать другую компанию.
Уважение - уважать вклад каждого сотрудника в общее дело и признавать его как равный. Продует без любого своего компонента будет уже не тот.
Ориентация на клиента
При принятии любого решения каждый сотрудник прежде всего учитывает интересы клиента. Любые коммуникации как внутри команды, так и во вне результативны, если они нацелены не на амбиции менеджера, сотрудника и преследуют не его личные выгоды, а ведут к реализации стратегических целей. Как это повлияют на репрезентацию нашего образа в глазах клиента? Это приближает или отдаляет от целевого состояния? Если приближает, то насколько и нужно ли это прямо сейчас, стоит ли затрачивать ресурсы? Если отдаляет то какое тому будет объяснение? Согласуется ли это с долгосрочной стратегией? Но как бы там ни было - все действия должны нести благо клиенту, поддерживать индивидуальность бренда, транслировать ценности, развивать позиционирование.
Ежедневно принимаются сотни тысяч решений: от топ уровня до уровня простого оператора, продавца. Все эти решения должны приниматься с ориентацией на клиента.
Лидерство и полномочия
Быть лидером на своем рабочем месте. Каждый сотрудник относится к тому, что он делает в компании, как к личному, как будто бы он владелец компании. Полномочия должны работать, у сотрудников не должно быть страха принять решение в рамках своих полномочий и в интересах клиента. Зачастую сотрудник имея зону ответственности не имеет зоны влияния, тогда он становится безвольным. Полномочия и лидерство всех мотивируют на действия и принятие ответственности.
Обучение и развитие всех
Говорят, что старость - это утрата способности к обучению. Нет никаких вопросов к старым, но есть вопросы к тем, кто не обучается. Менять, укреплять свою картину мира полезно; каждый день становиться лучше чем вчера - базовый критерий для людей, на работу с которыми хочется тратить жизнь. Поэтому регулярное обучение обязательно в любой успешной системе. Вспомните армию - если нет настоящей войны, они регулярно устраивают себе учения.
Все сотрудники без исключения должны знать миссию, цели, ценности, позиционирование бренда, общую стратегию воспроизведения индивидуальности и своё место в ней, правила работы с клиентами, правила эффективных коммуникаций, должны быть обучены техникам поддержания ресурсного состояния, стратегиям выхода из конфликта, работе с недовольным клиентом, правилам реакции на жалобы, поведению в социальных сетях и т.д. Если бренд работает на массового покупателя все без исключения должны знать продукты компании, новости и акции. Здесь нет оговорки - ВСЕ.
“Если вы думаете, что компетентность - это дорого, попробуйте некомпетентность” (Йохан Стаель фон Хольстайн)
Управление издержками
На всех уровнях, во всех поддерживающих функционалах, постоянно нужно управлять издержками, стараясь их минимизировать. Это позволит адекватно оптимизировать себестоимость продукта, и компания сможет управлять более гибко ценообразованием при сохранении его качества и повышения маржи.
Всесторонняя оптимизация издержек позволит , при необходимости, обосновать цену на свой продукт. Если бренд шикует, разбрасывая деньги направо и налево, то в сознании ваших постоянных клиентов сам собой будет формироваться вопрос - не за мой ли счёт этот банкет? Рачительные хозяева так себя не ведут, будет думать он, и будет прав. Это же касается и новых клиентов - вполне может быть что на первую покупку их привлечет именно цена, и для этого нужно заботиться о ее привлекательности.
Эта идея должна пронизывать весь коллектив, ко всем ресурсам должно быть отношение как к своим собственным. Это не значит что нужно “кроить” на всем, нет, это еще хуже. Как и везде нужен баланс, принцип разумной достаточности никто не отменял.
Повышение скорости бизнес-процессов
Иногда нам хочется замереть и насладиться моментом, но не тогда, когда мы ждем услугу или товар. Бизнес постоянно должен работать над сокращением времени процесса получения услуги или товара клиентом, но без потери качества, мир скоростей диктует это условие. Клиент выбирает максимально короткий срок ожидания при прочих равных. Создайте себе еще одно преимущество - скорость.
Управление изменениями
По исследованию HBR 70% изменений заканчивается провалом.
“Без труда не вытянешь и рыбку из пруда”. Для достижения стабильного результата нужно не “ослаблять хватку” на всем пути развития и но внимательно управлять движением, чтобы не “вылететь в кювет”.
Управлять реализацией длительных трансформационных программ и проектов в век высоких скоростей - задача не простая. Однако именно способность решать непростые задачи и делает из обычного- суперзвёзд.
Управление инициативами и предложениями
Создавая среду безопасности, которая стимулирует сотрудников делиться своими соображениями на счет улучшения клиентского опыта, экологичности корпоративной культуры, эргономики рабочих мест и т.д. компания получает множество бесплатных идей по улучшениям продукта.
Все самое ценное в отношениях с клиентом, предложений по улучшениям знают сотрудники. Стереотип “жираф большой - ему видней” уже не работает, слушать каждого, открыто обсуждать идеи - стратегия выхода на новый виток развития культуры и бизнеса.
Нет предела совершенству. Корпоративная среда - это живой организм. Помните про наш метафорический пример с молочнокислой культурой - постоянно нужно держать процесс под контролем, чтобы не перекисло. Только лидер ответственен за реализацию стратегии. А качественная, продуктивная среда многократно повышает вероятность на реализацию амбициозных, порой наглых планов по превращению случайных прохожих в пожизненных амбассадоров бренда.