Задача состояла в создании учетного сервисного центра для 18 компаний на удаленной площадке. Это должна была быть не просто удаленная бухгалтерия, это должно было быть сервисное предприятие с высоким уровнем клиентского сервиса и оцифрованными метриками по выдаваемым продуктам.
Хочу рассказать о выстраданных этапах построения клиентоцентричной среды, которые я сформулировала как 7 шагов к клиентоцентричной компании.
У моего работодателя: 18 компаний в России со своими внутренними бухгалтериями, с разными сферами деятельности, старое помещение за городом для ОЦО и “голубая” мечта одного из топ-менеджеров компании.
У меня: голый энтузиазм и опыт, из которого я должна была выжать все, что возможно.
Я засучила рукава и погрузилась с головой в “стройку”.
Оказалось, что стройка в прямом смысле слова - ремонт помещения, закупка оборудования, инфраструктура, электронные архивы - самое простое. Найм сотрудников и даже миграция функционала - это “цветочки”.
Все самое сложное было в работе с людьми. Мне предстояло трансформировать ценности, изменить поведенческие компетенции. Я верила, что только во всеобщей синергии мы сможем добиться высоких результатов.
“Слона нужно было есть по частям”, и я выделила для себя три направления к проработке:
- Качество и стоимость нашего продукта. Мы должны были обеспечить наивысшее качество учета, максимально возможную скорость предоставления отчетности для принятия оперативных решений бизнесом, отсутствие рисков со стороны налоговой, а также максимально низкую стоимость обработки одного пакета документов наших заказчиков;
- Взаимодействие с заказчиками, уровень клиентского сервиса. В данном направлении предстояло снять напряженность у заказчиков, повысить доверие к нам как к экспертной функции, создать у заказчиков образ ОЦО как помощника и партнера;
- Формирование сильной эффективной команды. Необходимо было из “кучки” людей, которые пришли в ОЦО со своим опытом, воспитанием, ценностями, создать команду. На входе я видела основную модель поведения - конкуренция. Также нужно было развивать руководителей - создавать сильных лидеров и “скамейку запасных”.
Мы пропагандировали ценности клиентоцентричной культуры:
- Среда доверия и уважения, базирующаяся на ценностях и принципах;
- Обучение и развитие каждого;
- Идеи и инновации с каждого рабочего места;
- Скорость обслуживания;
- Автоматизация там, где это дает эффективность и наименьшую стоимость для бизнеса. Автоматизация ради автоматизации - нет;
- Партнерские отношения с нашими клиентами, ориентированные на клиентский опыт;
- Управление изменениями: мониторинг, корректировка, новый круг.
- Диагностика, ценности, стратегия
Результат этапа: формализованны ценности и принципы клиентоцентричной среды, сформирована дорожная карта трансформации
- Управление изменениями, сервисный стандарт
Результат этапа: сформирован центр управления изменениями, издан и презентован стандарт сервисного взаимодействия, формализованы профили компетенций сотрудника и руководителя
- От “начальника” к лидеру, от “подчиненных” к команде
Результат этапа: сформированы навыки применения управленческих инструментов менеджментом компании, развития и поддержки команд, эффективного командного взаимодействия, презентации и продажи «идеи» своим командам
- KPI и SLA клиентоцентричного взаимодействия
Результат этапа: формализованные KPI и SLA , поддерживающие ценности клиентоцентричной среды и позволяющие достигать целей
- Управленческий коучинг и наставничество
Результат этапа: сформированы навыки бизнес-коучинга у руководителей и кросфункционального взаимодействия у сотрудников
- Управление инициативами и предложениями
Результат этапа: разработана и запущена система управления инициативами и предложениями
- Мониторинг и развитие
Результат этапа: дорожная карта на следующий этап развития/поддержки клиентоцентричной трансформации